「この会社は安泰だと誰もが思っていた」

創業120年を超える大阪の老舗・森下仁丹は、社名にもある通り「仁丹」を看板商品として成長してきた。1905年に発売された仁丹は、今よりもずっと衛生環境が悪く、風邪や食あたりでも命を落とす人が少なくなかった当時の日本にあって、創業者の森下博が「病気は予防するもの」という考えを抱いて開発した懐中薬（携帯できる薬）である。

発売2年にして国内の売薬で売り上げ1位となった仁丹は、日露戦争、太平洋戦争へと出征する兵隊に体調管理のために愛用され、戦後は生活に欠かせない家庭薬として広まった。さらに早くから海外展開にも力を入れ、中国、インド、東南アジア、南米、アフリカと販路を拡大。1921年の時点で日本の売薬輸出額の6割を占めるほどのシェアを誇った。

その後も右肩上がりに売り上げを伸ばし続け、ピークを迎えたのは1982年。売上高は37億円に達した。仁丹は80年近くにわたって売り上げを伸ばし続けた、驚異のロングセラー商品だった。

「そのため、森下仁丹には営業という考え方がなかった。工場から代理店に配送すれば、それで仕事が終わっていたのです。小売の現場に営業し、お客様に買ってもらえるように努力するなんて当たり前の考えがなかった」

絶頂期の森下仁丹を知る監査役　高田真一はそう語る。とにかく作れば売れる。すでに類似商品は市場に出始めていたが、仁丹には長い歴史に裏付けられた信頼と実績がある。この会社の未来は安泰だと誰もが思っていた。

しかし現実は違った。すでに総合保健薬というより、口中清涼剤としての側面を強調した販売戦略をとっていた仁丹は、数々の類似商品に押され、2002年には出荷高がピーク時の10分の1にまで落ちてしまっていた。

そうした現実に直面し、駒村は社内組織の大改革を提案する。仁丹に頼り切りの経営スタイルを改め、新しい挑戦に踏み出さなければ、会社に未来がないことは明白だったからだ。しかし……。

「外から来たやつが何を言ってやがる」

前出の高田がこう話す。

「場当たり的な対策だけでなく、会社組織を根本的に作り変えなければならないと駒村さんは訴えていました。しかし、社内にはまったく響かなかった。それどころか、『外から来たやつが何を言ってやがる』と、あからさまではないですが、陰湿な反感を示す人もいたほどです」

改革の障害となっていたのは、社内に蔓延する「空気」だった。100年以上も続いてきた会社が、潰れるわけがない、という根拠のない自信にすがり、現実を直視することを避けていた。駒村は外部からやって来た人物だからこそ、そうした状況がはっきりと見えた。

空気を入れ替えなければ、森下仁丹は変わることができない。だが、周りは改革に反対する「敵」ばかり。それでも駒村は役員と粘り強く話し合いを続け、社内の組織改革を実行していった。

会社の空気は、そこで働く人が作る。そこで駒村は外部の人材を積極的に起用し、管理職に抜擢した。生え抜きの社員からは反発の声もあがったが、意に介している余裕は、もはや会社にはなかった。駒村が言う。

「確かに軋轢はありました。しかし、そのひとつひとつに耳を傾けるよりも、実際に新しい人が来て結果を出していけば、それが刺激になって社内が活性化していくだろうと思ったんです。この会社は本気で変わろうとしているという危機感を持ってもらうためには、まず行動で示すことが大切でした」

改革には痛みが伴う。その痛みを避けていては、前に進むことはできない。現在の森下仁丹では全体の５割ほどが中途採用で占められる。特に若い人材を多く募集し、部長職の平均年齢も40代と大きく若返った。2006年には駒村が社長に就任し、本社の工場敷地を売却。財務状況を健全化させ、次のチャレンジをするための下地を整えた。

痛みを伴う改革が功を奏し、森下仁丹は今、かつての主力商品である「仁丹」への依存から脱却し、新たなビジネスを経営の柱としている。すべての核となっているのは、独自のシームレスカプセル技術だ。

「10年間で売り上げは倍になった」

仁丹はもともと、生薬を練った小さな粒を銀箔で包み、抗菌性を担保しながら携帯できるようにしたもの。だから森下仁丹にとって、「包んで守る」技術を発展させることは、会社のコアとなる重要な事業だった。

シームレスカプセルとは、その言葉の通り、継ぎ目のないカプセルのことだ。通常のカプセルは固形物しか入れることはできない。液体を入れると、継ぎ目からしみ出てしまう。しかし森下仁丹は継ぎ目のないカプセルを開発したことで、液体から微生物まであらゆるものを充填できる、非常に応用範囲の広い技術を手に入れた。

これを活かしたのが、「ビフィーナ」に代表されるヘルスケア事業だ。微生物を生きたまま閉じ込めることができる技術を応用し、生きたビフィズス菌をカプセルに閉じ込め、腸まで届けることで腸内環境を良好に保つビフィーナは、1993年の発売以来、多くの愛用者を生んだヒット商品である。

森下仁丹はヘルスケア事業にさらなる伸びしろを見出し、この技術を医薬品、健康食品へと広げていった。しかし着実に利益は上がっていたが、そもそもヘルスケア事業はライバルが多く、そこだけに注力していては勝ち目は薄い。そう駒村は考えた。

「だったらシームレスカプセルの技術を、ヘルスケアや食品以外の分野でも事業化できないかと考えました。そこで狙いを定めたのが、産業用の需要だったのです」

ひとつには、工業排水からレアメタルを回収する試みだ。シームレスカプセルに包まれたバクテリアが排水に含まれるレアメタルイオンを吸着し、金属へと還元する。1粒あたりの回収量は非常に微量でも、チリも山と積もれば莫大な回収量になる。環境に優しいだけでなく、資源を余すところなく活用することにもつながる。

また、意外なところでは、シームレスカプセルはシロアリ駆除にも利用されている。駆除剤入りのカプセルにフェロモンを塗ることで、シロアリが卵と間違って巣に持ち帰り、根こそぎ駆除できる仕組みだ。こういったシームレスカプセル技術を核とした受託事業は、大学などの研究機関や他社との連携強化により、さらに進化を続けている。

「このオンリーワンの技術を武器に、私が社長に就任した10年間で売り上げはほぼ倍になりました。もはや森下仁丹は、食品とヘルスケアだけの会社ではない。シームレスカプセルひとつとっても、産業用だけでなく、まだまだ展開できる可能性を秘めています」

かつての森下仁丹は自らが作り上げた「仁丹」のビジネスに固執したために、倒産の危機を迎えるほど低迷した。駒村が執行役員、そして社長として改革を断行してきた14年間は、会社を縛っていた「空気」という名の既成概念から脱却し、新たな常識を作り上げる道のりだったといえる。

創業124年目となった森下仁丹は今、ヘルスケア事業、カプセル受託事業の２本柱で安定した収益を稼ぎ出している。劇的な復活を遂げた14年の道のりを、駒村はどう思っているのか？

「いや、この会社でやり遂げたいことはまだまだたくさんあります。むしろ、森下仁丹は現状に満足せず、次の成長期に向かっていかなければならない。満足してしまったら、低迷期に逆戻りです。振り返るには早過ぎますよ」

「本気で会社の未来を託すことができる人を求める」

新たな成長期に向かって駒村が行うこと、それが「第四新卒採用」の募集だ。

高校、大学を卒業したばかりの新卒採用、20代の第二、第三新卒採用でもない、第四新卒採用とは何か？それは性別・年齢を問わず、挑戦し続ける人材を募集する「攻めの採用」である。駒村はこう説明する。

「人材採用といえば、若い世代を募集するのが当たり前です。ここ10年の森下仁丹でも、その世代の採用を強化してきました。しかし若い世代をいくら採用しても、彼らを指導し、会社の行き先を指し示す人材がいなければ機能しません。圧倒的に足りないのは、マネージメントの核となる人材です。

第四新卒採用では、会社のリーダーとなり、社員を導いてくれる人を募集します。タテ割り組織の末端ではなく、部署の枠組みを越え、新たなビジネスを創出できる人。昔の私と同じように、会社で築いた安定したキャリアを捨てても、まだまだ挑戦したいという人も歓迎します。重要なのは、自分が森下仁丹を変えてやるという意気込みがあるかどうか。

第四新卒に応募してくれた方には、私が会社の内情も、これからやろうと思っていることも、すべて本音で話します。あなたが会社に与えてくれるものに対して、報酬面でもしっかり応えていく。その代わり、引退までの時間を老舗企業でのんびり過ごしたいという人はいらない。うちの会社にそんな余裕はありません。

森下仁丹が次の成長期に向かうために、未知の分野に挑戦する気概がある人を求めます。これぞと思う人材が見つかるまで、何度も募集を行うつもりです。つまり、それだけ本気で会社の未来を託すことができる人を探している。もっと働きたい、これまでの会社では思うように力が出せなかった。そんな人が活躍できる器は用意しました。自分が社長になってやる、というほど、やる気のある人の募集をお待ちしております」

何よりも駒村自身が、未知の分野への挑戦を求め、安定した余生が約束された職場を去った人物だった。駒村と同じように、何歳になっても仕事に対してハングリーさを抱えた人物の登場を、森下仁丹は待っている。